Zamknij

Polscy szefowie dumni z tego, jak poradzili sobie w pandemii

14.09.2021 18:06
Polscy szefowie dumni z tego, jak poradzili sobie w pandemii
fot. Shutterstock.com.pl/GaudiLab

„Menedżerki i menedżerowie mają pozytywne samopoczucie: są zadowoleni z pracy, odczuwają wysoką satysfakcję z wykonywania obowiązków zawodowych, deklarują wysoki dobrostan i odporność psychiczną oraz otrzymują wsparcie od otoczenia” - wynika z raportu pt. "Przywództwo w trybie COVID-19", który został przygotowany przez zespół Carrotspot we współpracy z Uniwersytetem SWPS i Fundacją Liderek Biznesu.

Lockdown znacząco wpłynął na polski rynek pracy. Przez wiele miesięcy w firmach obowiązywała praca zdalna, a zatrudnieni wykonywali polecenia przełożonych, które otrzymali drogą telefoniczną lub internetową. Jak międzynarodowy kryzys wpłynął na systemy zarządzania w rodzimych przedsiębiorstwach?

Z raportu „Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii COVID-19” wynika, że kadra zarządzająca ma poczucie skutecznego wywiązywania się z pełnionych ról zarządczych w pandemii. Odczuwa wysokie poczucie władzy i wpływu na innych, silnie identyfikuje się z organizacją, w której pracuje oraz posiada wysokie poczucie własnej skuteczności w roli lidera.

Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii

Badanie wykazało, że menedżerowie i menedżerki w sytuacji pandemii potrafią zachować równowagę między swoją pracą zawodową a obowiązkami rodzinnymi. Okazuje się, że nie tylko work-life balance jest mocną stroną polskich szefów:

Menedżerki i menedżerowie mają pozytywne samopoczucie: są zadowoleni z pracy, odczuwają wysoką satysfakcję z wykonywania obowiązków zawodowych, deklarują wysoki dobrostan i odporność psychiczną oraz otrzymują wsparcie od otoczenia, największe od podlegających im zespołów, jednocześnie stosunkowo rzadko doznają poczucia liderskiego osamotnienia, które - co warto zaznaczyć - w pandemii nie uległo nasileniu.

  • Występują różnice między niższą kadrą menadżerską (kierownicy operacyjni) i wyższą kadrą menedżerską (kierownicy strategiczni).
  • Niższą kadrę menedżerską charakteryzuje niższe poczucie władzy i wpływu na innych, niższe poczucie dokonań osobistych w pracy, wyższy poziom odczuwanego stresu w sytuacji COVID-19 oraz niższe poczucie samoskuteczności liderskiej.
  • Wyższa kadra menedżerska ma wyższe poczucie zadowolenia z pracy, wyższą odczuwaną satysfakcję z pełnienia obowiązków zawodowych w czasie pandemii COVID-19 oraz wyższe poczucie dobrostanu w miesiącach pandemii, a także ma poczucie, że lepiej radzi sobie z godzeniem swojej pracy zawodowej w zmienionych warunkach z obowiązkami rodzinnymi.
  • Niższa kadra menedżerska wspiera wyższą kadrę menedżerską, ale jednocześnie odczuwa większy stres, który jest związany z niższym dobrostanem, niższym ogólnym zadowoleniem z pracy i niższą satysfakcją z wykonywania obowiązków zawodowych.
  • Istotną rolę w kształtowaniu tych efektów odgrywa subiektywne poczucie władzy menedżerów i menedżerek, rozumianej jako wpływ i możliwości płynące z pełnionej roli, a także dającej dostęp do zasobów. Wysokie poczucie władzy i wpływu sprzyja dobrostanowi menedżerów, pełnieniu ról menedżerskich, godzeniu ról zawodowych i rodzinnych oraz pełni funkcje tonujące w zawirowaniach zmian (tu wynikających z sytuacji funkcjonowania w pandemii).
  • Staż pracy na stanowisku kierowniczym sprzyja skutecznemu pełnieniu tej roli.
  • Nie zaobserwowano większych różnic w pełnieniu ról menedżerskich, skutecznym godzeniu ról zawodowych i rodzinnych, samopoczuciu menedżerskim i radzeniu sobie z wyzwaniami pandemii COVID-19 ze względu na płeć i tryb pracy (zdalny versus hybrydowy).

Osoby reprezentujące wyższą kadrę menedżerską odczuwają istotnie wyższe ogólne poczucie zadowolenia z pracy, wyższą satysfakcję płynącą z pełnienia obowiązków zawodowych w czasie pandemii oraz poczucie dobrostanu w czasie pandemii, niż osoby reprezentujące niższą kadrę menedżerską.

Lockdown. Zadowolenie z pracy i stres podczas zarządzania pracownikami w pandemii

Raport "Przywództwo w trybie COVID-19", przygotowany przez zespół Carrotspot we współpracy z Uniwersytetem SWPS i Fundacją Liderek Biznesu pokazał również, że menedżerowie wysokiego szczebla odczuwali istotnie mniej stresu związanego z pracą w sytuacji lockdownu, niż ich koledzy i koleżanki – menedżerowie operacyjni.

Menedżerowie niższego szczebla istotne częściej doświadczali w ostatnim czasie obniżonego poczucia dokonań osobistych, niż ich koledzy i koleżanki z wyższych pozycji w hierarchii.

Fot. Raport "Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii COVID-19"
fot.

Fot. Raport "Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii COVID-19"

Niższa kadra deklaruje także, że w mniejszym stopniu jest w stanie godzić pracę z życiem prywatnym niż menedżerowie wysokiego szczebla, a zarazem otrzymuje ona niższe wsparcie od kolegów i współpracowników. Zdaniem Iwony Kozery, Liderki EY Konsulting w Polsce, Vice Partnerki Zarządzającej EMEIA Konsulting i założycielki Fundacji Liderek Biznesu, nikt nie powinien mieć wątpliwości, że pandemia COVID-19 to był najtrudniejszy test przywództwa, jaki musiał zdać świat biznesu.

Zdały go osoby, które w swojej komunikacji i zarządzaniu postawiły na empatię i zaufanie do swoich współpracowników. Jeśli chcemy mieć zaangażowanych pracowników, powinniśmy jako przywódcy włączyć ich w ustalanie celów, jasno zakomunikować, kiedy oczekujemy wyników i pozwolić decydować o czasie i sposobie, w jakim je osiągają. W tak zorganizowanych zespołach możemy być liderami a nie menedżerami. Mikrozarządzanie nie jest więc potrzebne. Egzamin z przywództwa, który nam przyszło zdawać, wymaga wielkiej odwagi od każdego lidera. Odwagi budowania zespołu, który działa razem, w sposób otwarty i elastyczny, w którym liderzy mają zaufanie do swoich współpracowników. Odwagi, by pozwalać im na popełnianie błędów i uczenia się na nich. Kobiety z natury są empatyczne, a ich empatia polega również na słuchaniu. Naturalna cecha dążenia do kompromisu powoduje, że umieją nie tylko mówić, ale także słuchać. Menedżerki podejmują poważne decyzje zespołowo, dzieląc się odpowiedzialnością. I to jest, moim zdaniem, prawdziwa odwaga w biznesie, bez której nie udałoby się nam przejść przez pandemię w miarę „suchą nogą”.

IWONA KOZERA, założycielka Fundacji Liderek Biznesu

Menedżerki i menedżerowie z wyższego poziomu zarządzania także silniej identyfikują się z organizacjami, w których pracują, niż ich koledzy ze stanowisk operacyjnych. Wyższa kadra menedżerska deklaruje także wyższe zaangażowanie w pracę niż kadra niższa. Ponadto przedstawicielki i przedstawiciele niższej kadry menedżerskiej deklarują obniżone, w porównaniu z wyższą kadrą, poczucie dokonań osobistych (co jest składnikiem wypalenia zawodowego).

„Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii COVID-19”
fot.

„Przywództwo w trybie COVID-19. Menadżerki i menadżerowie wobec wyzwań pandemii COVID-19”

Kolejnym wnioskiem płynącym z badania, jest rekomendacja wspierania niższej kadry menedżerskiej poprzez ułatwianie godzenia ról zawodowych i rodzinnych, docenianie pracy niższej kadry menedżerskiej, oddziaływania nastawione na obniżanie stresu i poprawę psychicznego dobrostanu oraz wzmacnianie więzi z organizacją oraz dawanie większych możliwości wynikających z pełnionych ról: więcej poczucia wpływu na działania w organizacji.

RadioZET.pl